U herkent de volgende uitspraken ongetwijfeld: ‘Het was zo gezellig toen we nog allemaal bij elkaar op de kamer zaten’. En: ‘Vroeger werden we overal bij betrokken, nu horen we niks meer van onze baas’. Het zijn uitspraken die onlosmakelijk zijn verbonden met groei van organisaties.
Tekst: Michiel Knubben
Elke organisatie maakt, autonoom of geforceerd door de omgeving, bepaalde fases door in de groei: zowel in schaalgrootte als in volwassenheid (‘maturity’). Volgens de Amerikaanse wetenschapper Larry E. Greiner gaan organisaties door vijf stadia van groei (1972), waarbij iedere groeifase wordt gevolgd door een crisis (zie kader). Bijna iedere traditionele onderneming herkent deze kritische momenten.
De vraag is op welke wijze webverkopers door deze groeifases heen gaan? Hierover wordt meer inzicht gegeven aan de hand van een casus van Hotelspecials.nl.
Casus Hotelspecials.nl
Nick Stals begon in 2002, nog tijdens zijn studie Bedrijfskundige Economie, een website onder de naam Hotel-arrangementen.nl. Na een jaar of twee bezig te zijn geweest zonder verdienste, ging Stals werken bij Canon en wilde hij stoppen met zijn internetactiviteiten. Medestudent Remco Hofstede studeerde destijds Bedrijfskunde en runde een website waarop hij ringtones verkocht. Toen Hofstede hoorde dat Stals wilde stoppen met de hotelsite sloegen ze in 2003 de armen ineen. De naam werd snel veranderd in Hotelspecials.nl en de site werd gemakkelijker te vinden (fase 1: groei door creativiteit). In die periode werd het eerste geld (3500 euro) in het bedrijf gestoken. Ook is toen de eerste medewerker aangenomen en werd de studentenkamer ingeruild voor een huurpand. Anno 2010 werken er bijna 100, overwegend jonge, medewerkers.
De eerste jaren deden de twee ondernemers alles zelf. Er waren geen managers en ze hadden eind 2004 circa twintig personeelsleden in dienst. De druk werd te groot en de heren merkten dat ze weinig grip hadden (na fase 1: leiderschapscrisis). Het ontbrak aan structuur en het tweetal kreeg kritiek van medewerkers dat de aansturing ontbrak. Hofstede: ‘Dat komt ook omdat we er zelf bijna nooit waren, aangezien we het klantencontact buiten de deur zelf deden.’ Eind 2004 huurden ze een coach in die de twee hielp bij het formuleren van hun persoonlijke missie en de doelstellingen van het bedrijf. Er kwamen managers, voor marketing, de financiën en de servicedesk met ieder hun eigen jaardoelstelling (fase 2 en 3: groei door leiderschap en delegatie). De overlegstructuur met het managementteam werd ook ingevoerd.
Van 2004 tot en met 2006 groeide Hotelspecials.nl sterk in omvang. Stals en Hofstede zagen dat het in 2004 aangestelde management te licht werd bevonden voor de inmiddels groter geworden organisatie. In goed overleg is in 2006 een zwaarder management aangesteld (fase 3: groei door meer delegatie). In datzelfde jaar is ook een Raad van Advies in het leven geroepen om de ondernemers bij te staan in strategische beslissingen en werd er op communicatiegebied een professionaliseringsslag gemaakt (intranet, Q&A, smoelenboek).
Drie jaar later, in 2009, merkte het management dat veel ideeën die uitgewerkt moesten worden, versnippert door de organisatie lagen (na fase 3: beheerscrisis). Niemand had de leiding over projecten. Begin 2010 is daarom het werken in projectgroepen geïntroduceerd.
Ondanks de nieuwe complexe structuur (eenvoudige matrixorganisatie) blijft de organisatie qua communicatie tot op heden plat en is de cultuur informeel. Er zijn nog geen stafafdelingen (HRM) en processen zijn in mindere mate uitgewerkt. Hotelspecials.nl heeft nog steeds als doel de grootste hotelaanbieder te worden van Nederland. Focus en strategie zijn daarin cruciaal.
Online-verkoper versus traditioneel bedrijf
Online-verkopers doorlopen net als traditionele bedrijven de verschillende groeifases. Het lijkt bij de eerste groep wel minder makkelijk om aan te geven in welke groeifase de webshop zich bevindt en hoe de crisis te lijf wordt gegaan. Sterker nog, online-ondernemingen lijken makkelijk in twee fases tegelijk te kunnen komen, mede doordat de structuur niet altijd aanwezig is.
Online-verkopers opereren wellicht anders dan traditionele bedrijven. Een van de verklaringen hiervoor kan zijn dat bij online-bedrijven overwegend jonge flexibele mensen werken, waarbij de organisatie en het team als een barbapapa om de groeifase en crisis buigt. Ontstaat er een probleem, dan buigt een webbedrijf ‘gewoon’ naar links of naar rechts.
Michiel Knubben is consultant bij Grant Thornton Corporate Finance. De organisatie assisteert onder andere bij fusie- en overnametrajecten (koop en verkoop) van ondernemingen in het midden- en grootbedrijf. Dit is de uitgebreide versie van een artikel uit Twinkle nummer 8 van 2010.
