Jos was vier jaar directeur van twee grotere thuiszorgorganisaties en schrok van hoe er leiding werd gegeven in die organisaties. Jos: ‘Veel organisaties zijn niet gebaseerd op vakmanschap, maar op hiërarchie, macht en politiek. Ik had het idee dat het anders kon en begon tien jaar geleden met Buurtzorg. Ik probeer te laten zien dat je goede zorg kunt leveren op een manier, die uiteindelijk voordeliger is en veel prettiger is voor de vakmensen die het werk doen.’ Jos had de wijkverpleging van 30 jaar geleden voor ogen toen hij aan Buurtzorg begon. ‘Je had toen de kruisvereniging en dat was het beste dat er in de wereld te vinden was. Veel landen kwamen in Nederland kijken hoe wij de eerstelijns zorg hadden georganiseerd. En zelf braken we het af. Nu komen mensen uit het buitenland opnieuw kijken hoe wij het als Buurtzorg doen. We hebben elke week wel een buitenlandse delegatie op bezoek.’
Is Buurtzorg een ‘terug naar toen’ of een ‘vooruit naar vroeger’, zoals hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans altijd verwoord?
‘Het is een vooruit naar vroeger. We maken gebruik van alle middelen en technieken die er nu zijn, maar het vakmanschap en de autoriteit die mensen als professional hadden zijn dingen van vroeger. We borduren voort op de goede dingen die er al waren en voegen naar nieuwe technieken en middelen aan toe, zodat we dat wat goed is kunnen delen en verspreiden.’
‘Ons eigen web is een soort Facebook en het is fantastisch om te zien hoeveel er horizontaal gedeeld wordt. Teams delen onderling veel kennis en informatie, daar heb je geen hiërarchie voor nodig.’
Je stelt dat managers dingen vaak moeilijker maken, maar dat het juist veel moeilijker is om dingen eenvoudiger te maken. Kun je dat uitleggen?
‘Omdat in veel organisaties van bovenaf beleid wordt gemaakt, wordt een organisatie vaak heel complex. De mensen in de top bedenken dingen en er komen richtlijnen en procedures die de uitvoering van het werk juist vaak moeilijker maken. En omdat het zo complex wordt, komen er vaak meer managers om het allemaal in goede banen te leiden. En dan zie je vaak dat veel mensen op verschillende plekken in de organisatie bezig zijn met hun eigen functie in stand te houden in plaats van de dienstverlening te verbeteren, ondanks dat ze zich daar misschien helemaal niet bewust van zijn of willen. Alles wordt naar het organisatiebelang toe geredeneerd. Mensen beseffen zich niet dat ze een organisatie aan het overeind houden zijn. De paradox is dat als je je daarop richt, het bestaansrecht van die organisatie eerder minder wordt dan meer. Als je je dienstverlening echt centraal wilt stellen, dan moet je het juist eenvoudiger maken. Maar het is veel moeilijker om iets eenvoudig te houden dan om iets ingewikkeld te maken. ’
Buurtzorg is een soort netwerkorganisatie die organisch is gegroeid. De reisbranche is van oudsher vrij hiërarchisch ingesteld en het zijn organisaties die soms al decennia lang bestaan. Kun je zo’n reisbedrijf toch omkeren naar het model van Buurtzorg?
‘Elke organisatie kun je op die manier ombouwen, ook bestaande organisaties. Het begint bij het besef van de top dat de huidige organisatiestructuur niet helpend is en het besef van wat je eigen gedrag teweeg brengt. Als je gewend bent om te denken dat je eerst een strategisch plan moet hebben of een stuurgroep moet inrichten voordat je iets kunt veranderen, dan is het heel moeilijk om van onderaf te beginnen. Maar als je eerst de medewerkers laat kijken naar hoe je je klanten bedient en of de diensten die je levert nog wel de diensten zijn waarom gevraagd wordt en zij kijken vervolgens naar wat nodig is om dat zo goed mogelijk te leveren en te organiseren, dan kom je op iets heel anders uit. Als je dat kunt en je ondersteunt dat proces van begin tot eind vanuit de top, dan kun je binnen twee jaar een organisatie volledig omturnen. En het maakt dan niet uit hoe groot die is. Communicatie is daarbij heel belangrijk. Maak er geen verhaal van, maar ga het gesprek aan. Ga niet vertellen wat er moet gebeuren, maar ga vragen wat de medewerkers denken dat goed zou zijn. Bestuurders zijn vaak aan het zenden en moeten veel meer gaan ontvangen.’
Tijdens een expertmeeting met travelplanners vertelde een winkelmanager dat bij hen de managementlaag er eerst uitgehaald was, maar dat ze blij was dat dat was teruggedraaid. Het werkte volgens haar niet. Ze waren allemaal verantwoordelijk voor hun eigen omzet, werkten niet meer als team en wisten niet bij wie ze moesten zijn als er iets aan de hand was.
‘Dat is een belangrijk punt. Je moet mensen verantwoordelijk maken voor dat wat voor henzelf logisch en vanzelfsprekend lijkt. Anders wordt het een last. Ik denk niet dat mensen verantwoordelijk willen zijn voor hun eigen omzet, maar wel voor een teamomzet willen gaan. Het gaat altijd over de vraag of je met elkaar een doel wilt bereiken en of je er voor elkaar wilt zijn. Je moet je richten op het resultaat, niet op de prestatie. Het probleem is vaak dat het denken van boven naar beneden nog steeds dominant is. Dan wordt het een soort trucje, met minder kosten in de overhead bijvoorbeeld. Maar het gaat echt om een ander waardenpatroon en anders omgaan met je mensen. Op het moment dat je het van bovenaf doet, is het niet de keuze van de medewerkers, maar blijft het de keuze van het management dat iets bedacht heeft dat anderen moeten gaan doen. De basis is dat je dit meer vanuit een dialoog doet. Dat je samen verkent wat dan de meest optimale manier is om het te doen.’
Vaak wordt gezegd dat mensen van nature behoefte hebben aan leiding en sturing. Hoe kijk jij daarnaar?
‘Dat is wel één van de meest onzinnige uitgangspunten die ik me kan bedenken. Wat is dat voor flauwekul?! Mensen hebben behoefte aan ontwikkeling en om de dingen goed te doen. Omdat wij organisaties zo complex maken, krijgen mensen behoefte aan houvast. En omdat mensen op hun lazer krijgen als ze het niet goed doen, gaan ze zich richten naar hun leiding. In alles wat ik gedaan heb, heb ik gezien dat de context die je creëert, bepaalt hoe mensen zich gaan gedragen. Als je een context creëert waarin het normaal is dat mensen dingen met elkaar doen en delen, dan krijg je ander gedrag, dan wanneer je gewend bent om jaarlijks het hele plannencircus uit te rollen en alles van boven naar beneden te redeneren en te organiseren.’
Je zegt steeds dat het begint bij de klant. De reisbranche is erg productgericht. Moet de reisbranche terug naar de basis?
‘Ik reis zelf vrij veel. Als ik reis vind ik het belangrijk dat de dingen prettig verlopen, dat ik niet hoef na te denken over dingen die ik van te voren al kan bedenken. Meedenken met reizigers is dus belangrijk en ik denk dat je het moet zien als een dienstverlening in plaats van als een product. Kijk naar hoe reizigers het graag geregeld zien, dan krijg je een aanbod van diensten en service, waarvan ik denk dat het veel meer aansluit bij de veranderende wereld van reizen. Je kunt daarvoor marktonderzoek doen, maar je kunt ook de mensen die de reizen organiseren als een sensitieve schil gebruiken om te volgen hoe zich dat ontwikkelt.’
Je zei in een interview dat je niet zoveel met innovatie hebt, omdat de wijkverpleging de afgelopen dertig jaar niet zoveel veranderd is.
‘Nee, dat zit anders. Veel organisaties richten zich op innovatie en verandering als doel. Terwijl je je volgens mij vooral moet richten op continuïteit, op datgene dat hetzelfde blijft. De mensen die het werk doen komen vanzelf wel met wat er verandert. Als zij dingen in hun omgeving waarnemen waardoor ze zeggen dat het anders moet, dan kun je beter dat als uitgangspunt voor innovatie nemen, dan dat je van bovenaf iets bedenkt. Mensen blijven reizen en gaan steeds meer reizen. Dat blijft zo. De vorm waarin dat reizen zich voordoet en de eisen die mensen stellen en datgene dat ze er graag bij geregeld willen hebben, dat verandert. Maar de mensen die de reizen organiseren weten dat, want die staan in directe verbinding met de klanten. De basis blijft dan hetzelfde, maar je bedenkt er dingen omheen die het voor mensen steeds beter en makkelijker maken.’
Je bent zelf juist een innovator en een disruptor in de zorgmarkt.
‘Dat is ook zo, maar dat komt niet omdat ik me als doel had gesteld te innoveren, maar omdat ik me tot doel had gesteld de klant zo goed mogelijk te bedienen. En toen ik daar naar keek, zag ik dat een aantal dingen jarenlang hetzelfde zijn gebleven en die moet je niet veranderen. De goede dingen moet je houden zoals ze zijn. Je moet er alleen iets aan toevoegen, wat vanuit de klant bekeken iets extra’s oplevert.’
Even terug naar jou. Wat is jouw drijfveer? Waarom doe je wat je doet bij Buurtzorg?
‘In de eerste plaats heb ik van huis uit meegekregen dat je mensen helpt die problemen hebben of die in nood zijn. Daarnaast vind ik dat er ontzettend veel geld verspild wordt doordat we de dingen doen zoals we ze doen en dat het werk daardoor ook veel minder plezierig wordt. Ik vind dat mensen recht hebben op plezierig werk. Ik wil graag laten zien dat het anders kan. Daar heb ik wel plezier in.’
Wat wil je bereiken? Heb je een droom?
‘Ik heb niet echt een droom. Maar het zou mooi zijn als we met de dingen die we doen rekening houden met de mensen voor wie we het doen en met de mensen die het doen. Als ik kan bijdragen aan een beweging die ervoor kan zorgen dat we met z’n allen wat gelukkiger worden, dan vind ik dat mooi genoeg.’
Het hele interview is hier terug te lezen. Het ANVRCongres is te volgen via #anvrcongres
