Auteur: Roy van Delft

Roy van Delft is new bussines developer en bussiness adviseur op het gebied van Leisure en toerisme. Roy heeft een opleiding aan de NHTV gecombineerd met een opleiding Marketing aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. Roy heeft aan de wieg gestaan van de oprichting en de uitrol van het reismerk GoFun. Daarnaast is hij werkzaam in diverse functies en als consultant betrokken geweest bij touroperators als OAD, Peter Langhout reizen en Corendon. Creativiteit, innovatie en ondernemerschap zijn drie speerpunten in zijn drijfveren.

View op de reiswereld #2: Innovatie in de reisindustrie met marktplaatsplatformen

Veel bedrijven gebruiken al decennia lang het dominante en weinig innovatieve model dat nog steeds het meest toegepast wordt; het stroommodel. De inkoop van goederen of diensten, deze voortduwen en ze verkopen aan klanten. We zien deze stromen in veel bedrijfstakken. Ons onderwijs is bijvoorbeeld nog steeds een stroom waar leerkrachten hun kennis duwen naar de kinderen. Ook in de reisindustrie gaat het nog steeds vaak op deze wijze met de inkoop en verkoop reisproducten.

Stroommodellen op het internet

Was het internet niet gekomen, zouden we nooit zo snel de opkomst gezien hebben van marktplaatsplatformen. In tegenstelling tot de stromen doen de marktplaatsplatformen meer dan enkel wat spullen voortduwen.

Voorbeelden van marktplaatsen met platformen zijn Wikipedia en YouTube. Traditionele TV-kanalen werken volgens het stroommodel en duwen content richting de consument. Maar YouTube werkt als een marktplaats model, waar vraag en aanbod en communicatie daarover bepalend zijn. Ook een instituut als de Encyclopaedia Britannica werkt als een stroom model, maar Wikipedia heeft omgedraaid en bouwde waarde op basis van een vraag en aanbod model met het platform

Wat houdt een marktplaatsplatform in?

Marktplaatsplatform-denken is een mindset van samenwerking voor vooruitstrevende organisaties. Samenwerken aan iets beters. Een beter product, een betere service. Net zoals we het er allen over eens zijn dat teamwork een waardevoller resultaat oplevert dan solo, levert ook marktplaatsplatform-denken datzelfde potentieel.

Marktplaatsplatformen bieden de kans voor organisaties om samen te werken (co-creatie) met consumenten, ambassadeurs en experts aan datgene waar die consument een behoefte aan heeft, dus geen behoefte die we hem trachten te doen geloven met reclame. Platform-denken dwingt je organisatie de consument centraal te stellen. Een duurzame gedachte van waarde creëren voor die consument in plaats van korte termijnopbrengsten en winsten voor het bedrijf zelf.

Marktplaatsplatformen maken veel gebruik van de eigen media van een organisatie als: websites, apps, social media kanalen en online magazines.

Er zijn verschillende soorten marktplaatsplatformen:

1. Eén organisatie en 1 marktplaatsplatform

Een voorbeeld is Airbnb. Het bedrijf biedt als enige een marktplaatsplatform. Een netwerk van aanbieders en gebruikers (reizigers) zorgen voor de invulling en de meerwaarde. Het is dus niet de organisatie – Airbnb – zelf die de invulling regelt. Al waken zij uiteraard wel over kwaliteit, techniek en communicatie.

2. Eén organisatie en meerdere marktplaatsplatformen

Een voorbeeld is Nike. Nike speelt in op een behoefte van een specifieke groep: fit door het leven gaan. In de eerste plaats is er de website als motor van een stevige content marketing machine. Daarnaast zijn er onder andere een running app en een Nike training club app.

3. Meerdere organisaties en 1 marktplaatsplatform

Voorbeeld is online retailer Bol.com. Meerdere retailers kunnen hun krachten bundelen en hun producten verkopen. De combinatie van al die retailers op 1 relevante plaats maakt dat het platform een meerwaarde heeft.

4. Meerdere organisaties en meerdere marktplaatsplatformen

Het partnership tussen Redbull en Adidas rond extreme wintersporten is een voorbeeld. Beide organisaties versterken hun markplaatsplatformen door voor elkaar co-branded content te maken en die te verspreiden op eigen websites en social media.

Eisen aan marktplaatsplatformen

Marktplaatsenplatformen zijn fundamenteel andere business modellen dan stroommodellen, die andere bouwstenen vereisen. Marktplaatsplatformen hebben vaak geen waarde wanneer de eerste paar gebruikers komen. Ze hebben last van een kip en ei-probleem.

Een ander struikelblok van marktplaatsen met platform is dat ze falen omdat ze vaak teveel gebruik maken van het stroom denken. Het grote verschil is dat stroom denken gaat om het optimaliseren van de conversie. De marktplaatsen met platform filosofie gaat uit van het bouwen van netwerken, voordat je de conversies gaat optimaliseren. Een online reisbureau als Kayak.com is een stroom die gebruikers in staat stelt om vliegtickets, maar ook hotels en pakketreizen te vinden. Dit in contrast tot een marktplaats waarbij de ontwikkeling van de techniek vanuit zowel producenten als consumenten is gedacht.

YouTube, Wikipedia en Airbnb gebruiken instrumenten om consumenten en producenten daadwerkelijk te laten communiceren en te verbinden.

Samengevat: het principe van marktplaatsplatformen

De klantbehoefte kan informatief zijn (bijvoorbeeld vragen beantwoord zien) of emotioneel (bijvoorbeeld het verlangen om op vakantie te ontspannen). Bij marktplaatslatform-denken creëer je waarde rond een specifiek onderwerp door een netwerk van gebruikers en bijdragers op te bouwen en de input van meerdere mensen te verzamelen. Het brengt je organisatie als marktplaatsplatform dichter bij de consument. Het concept en de architectuur van een platform is van groot belang. Een lage drempel, gebruiksvriendelijkheid en een goede start zijn essentieel in de beginfase.

Marktplaatsen en platformen ontwikkelen in de toekomst

De Amerikaanse denktank The center for Global Enterprise raamde de marktwaarde van grote marktplaatsbedrijven ter wereld onlangs op meer dan 3 biljoen. De bijzondere snelle groei van marktplaatsen komt door netwerk-effecten: hoe groter het netwerk van vraag en aanbod, hoe aantrekkelijker het platform is voor gebruikers, dus hoe sneller het groeit. Dit effect werkt tweezijdig. Als reiziger boek je eerder een kamer op Booking.com als er veel kamers te huur staan, omgekeerd verhuurt een aanbieder eerder een kamer als op het platform veel reizigers actief zijn.

Het gaat erom snel je allocatie van vraag en aanbod te vergroten, teneinde de markt ooit te domineren. Maak het je klanten zo goedkoop en makkelijk mogelijk en besteed flink aandacht marketing. Megaplatforms als Amazon en YouTube leden jarenlang verlies. Pas toen ze groot waren voerden ze tarieven op (productleveranciers) of in (adverteerders). Het is alles of niets.

Als platforms zoals Monster.com al een klein deel van deze inefficiëntie op de arbeidsmarkt oplossen, dan levert dat in 2025 jaar volgens McKinsey wereldwijd 2700 miljard dollar extra bruto binnenlands product op. En dan hebben we het alleen nog maar over platforms voor de arbeidsmarkt.

Je kunt van alles wat je maar een klein deel van de dag gebruikt een platform maken. Marktplaatsen duiken straks op in elke sector: van kappers tot fysiotherapeuten. En waar nodig zullen ze de gevestigde orde omverwerpen.

Uit een rapport van adviesbureau McKinsey uit 2015, waarin marktplaatsplatformen langs de meetlat gelegd worden, blijkt dat de kracht zit in de transparantie die marktplaatsplatformen bieden en de inefficiënties die ze oplossen. Want waarom zitten wereldwijd miljoenen mensen zonder werk, terwijl er in de technologie- en gezondheidssector volop vacatures zijn?

Marktplaatsen in de reisbranche in Nederland

Uit onderzoek van Peakcapital (december 2016, zie tabel) blijkt dat Nederland het goed doet wereldwijd in het aantal marktplaatsen dat hier ontwikkeld is. Echter zien we in de reisindustrie dat slechts twee a drie spelers (Travelbird, Booking.com, With Locals) vertegenwoordigd zijn. Dat is een magere score als we de reisindustrie afzetten tegen de omvang van de sector in de Nederlandse economie.

We zien zelfs maar 1 touroperator (Travelbird) die fungeert als marktplaatsplatform. Dit biedt ruime kansen voor de reisindustrie om hun business model op een disruptieve manier te veranderen. In het rapport Online Travel 2020 Evolve, Expand or Expire, valt niet voor niets te lezen dat de opkomst van markplaatsplatformen in twee van de vier grote trends de basis vormen van toekomstige bussiness modellen. Tot 2020 zien zij de opkomst van Mega Online Travel Retailers, Digitale Touroperators, Mobile Travel Retailers en nieuwe vormen van Travel Marktplaatsen.

View op de reiswereld #1: Innovatie in reisindustrie destructie of disruptie?

Kortgeleden las ik het verhaal van Skype. Opgericht in 2003 en groeide binnen enkele jaren naar 2 miljard euro omzet. Tegelijkertijd raakte de telecom maatschappijen in dezelfde jaren 36 miljard euro omzet kwijt. Skype stal dus 34 miljard euro van de telecom reuzen en gaf dit aan de consument. Het succes van Skype was te wijten aan het implementeren van een product dat de klantbehoefte centraal stelde.

Wat als de technologie van Skype was uitgevonden door medewerkers van één van de telecom reuzen. Hadden deze bedrijven dan het lef gehad dit te implementeren en de disruptor Skype een stapje voor te zijn, maar gelijktijdig miljarden euro’s omzet te moeten verbranden? Het niet invoeren van de technologie van Skype als businessmodel heeft geleid tot destructie bij veel telecom reuzen.

Klantbehoefte als middel of als doel?

Een probleem van de gevestigde orde is dat men sinds jaar en dag niet meer denkt in klantbehoefte, maar eerder in winstbehoefte en continuïteitsbehoefte. Ook binnen de reisindustrie gaat het al decennia op deze wijze. Kijk maar nieuwkomers als www.booking.com of www.airbnb.com. Net als Skype, zijn beide bedrijven disruptors die de hele bedrijfstak van buitenaf op zijn kop zetten.

Maar wat moeten traditionele reisbedrijven doen om disruptors een slag voor te zijn? Bijvoorbeeld het bespreekbaar maken van strategieën die de doodsteek kunnen zijn voor het huidige business model van een reisbedrijf, maar die aan de andere kant misschien de enige overlevingsstrategie zijn. Wat als de reis- en of hotel branche zelf was gekomen met deze initiatieven? Twee vragen die van belang zijn:

Ten eerste waren de klantgerichte business modellen überhaupt binnen de traditionele structuren van de reisindustrie bedacht (als het op korte termijn de heilige huisjes en cash cows sloopt)?
En nog belangrijker, durven directies in de reisindustrie rigoureuze maatregelen ze te implementeren of zou de afkeer van kannibalisme groter zijn? Steeds meer bedrijven lijken doordrongen te raken van het belang om van buitenaf naar de organisatie te kijken en beleid daar op het baseren.

De drijfveer achter disruptie is altijd de niet bevredigde klantbehoefte (Alexandra Jankovich). Disruptieve spelers hebben oog voor latente klantbehoeftes. Vaak nemen ze irriterende factoren weg bij de klant. Net zoals bij Skype is de klantbehoefte en klantgerichtheid leiden leidend in hun denken en handelen.

Novel point of view

Een probleem van de gevestigde orde is dat zij sinds jaar en dag niet meer denkt in de klant behoefte maar in producten, merken, budget en kpi’s en kanalen. Bestaande bedrijven schieten vaak in de verdediging, terwijl de aanval de beste verdediging is. Bestaande bedrijven hebben namelijk voordelen als schaal, kapitaal, merk en data.

Bestaande bedrijven die disruptief willen worden kunnen daarom het beste de strategie van de ‘Novel point of view‘ hanteren. Waarmee de organisatie en haar medewerkers en stakeholders op een vernieuwende manier naar relevante thema’s in de industrie of maatschappij laat kijken. Door het novel point of view te vertalen naar concrete concepten en oplossingen creëert het bedrijf waarde voor medewerkers, klanten en andere stakeholders.

Hoe komen bedrijven tot een novel point of view?

De theorie van Novel point of view is nauw verbonden met thought leadership. Thought leadership is een visie binnen de marketingstrategie. Organisaties proberen autoriteit te worden op bepaalde kennisgebieden en brengen kennis naar de prospect en klant. Thought leaders zijn leiders die binnen hun vakgebied een leidende en onderscheidende positie innemen.

Hoe vertalen ze dit in hun gedrag en communicatie? Hoe delen ze hun kennis en expertise rondom dit point of view? Thought leadership is een term die je vaak hoort vallen als je traditionele bedrijven wil omvormen naar bedrijven met een novel point of view. Een persoon of bedrijf kan zichzelf thought leadership toedichten, maar heeft dit pas werkelijk als dit door anderen wordt erkend en is geïmplementeerd in de organisatie. Een voorbeeld hier van is Apple, wiens imago van vooruitstrevend denkend en sterke innovaties heeft bijgedragen aan de populariteit en het imago van de producten van Apple.

Bedrijven geven bijvoorbeeld aan een vooruitstrevende, vernieuwende blik op de markt te hebben en gebruiken hun expertise om conventionele werk- en gedachtenpatronen te doorbreken.

Disruptie binnen de reisindustrie

In de reisbranche zien we dat Novel point of view vooral van buitenstaanders komt. Onderzoeken binnen de branche uit de technologie hoek geven wel aan waar kansen liggen. Zo kijkt Amadeus op basis van trends en technologische ontwikkelingen in het rapport Online Travel 2020 Evolve, Expand or Expire vier jaar vooruit. Tot 2020 zien zij de opkomst van Mega Online Travel Retailers, Digitale Touroperators, Mobile Travel Retailers en een nieuwe Travel Marktplaats.

Maar welke bedrijven in de reisindustrie durven deze trends met behulp van thought leadership te implementeren. Om zo deze trends en ontwikkelingen om te zetten in een disruptief business model en is daarmee de concurrentie en de nieuwe toetreders een stap voor? Tijd voor verandering van binnenuit.

In het tweede deel van dit artikel dat volgende week verschijnt, wordt inhoudelijk gekeken waar de disruptive kansen van nieuwe business modellen zouden kunnen liggen in de reisindustrie.

Het glimlach denken voor de reisbranche

Tessa en Toon vertrokken begin augustus voor een vakantie naar Kreta. Aangezien ik al jaren werkzaam ben in de reisbranche is één van mijn favoriete vragen die ik vaak stel op verjaardagen of bij dit soort gesprekken bij de koffie automaat: met welke touroperator? In dit geval was het antwoord: ik geloof met Easyjet maar misschien ook wel de Unigarant, dat zag ik ergens staan op de bevestiging. Of was het toch de ANVR, daar stond een logo van boven de mail.

Dit is geen antwoord wat op zichzelf staat. Antwoorden die ik vaak hoor bevatten een breed pallet aan antwoorden als: Transavia of KLM of met de SGR en vaak wordt ook het reisbureau voor touroperator aangezien en luidt het antwoord D-reizen of Toerkoop.

Wat bulk touroperators vergeten

Nadat ik deze vraag uit beroepsmatige interesse heb gesteld volgt vaak een stroom aan vervolgvragen. In dit geval vroegen Tessa en Toon of ik iets wist over waar zij excursies konden boeken en of ik wist of er in Chersonissos een kinderopvang was voor hun kinderen, dan konden ze samen een dag op pad. Ook deze vragen staan niet op zichzelf. Vele malen per jaar word ik door vrienden benaderd nadat ze geboekt hebben en vrijwel altijd in de trant van we hebben geboekt maar hebben nog deze vragen of wensen.

Opname in boekingsproces

Bulktouroperators vergeten weleens deze service op de juiste manier op het juiste moment aan te bieden in het online boekingsproces of ter plaatse. Een tweede punt van belang wat wordt vergeten is klanten de juiste aandacht te geven waardoor zij vóór hun vakantie en tijdens hun vakantie ook echt in contact komen met de touroperator. Net zoals Tessa en Toon weten veel consumenten vóór maar ook vaak ná terugkomst (als men 8 dagen klant is geweest van de touroperator) het antwoord op de vraag met welke touroperator ze gereisd hebben niet.

Alles voor een glimlach: Coolblue

Onlangs wilde ik een nieuwe wasmachine kopen voor op kantoor. Ik wist wat ik wilde, een basic apparaat, maar wel snel geleverd want ik zat zonder. Dan gebruik ik Google shopping om voor een voordelige prijs wat aan te schaffen. Per toeval kwam ik terecht op de site van het bedrijf dat Coolblue heet, omdat ze snel konden leveren en de prijs tot de onderste regionen behoorde koos ik voor hen. Meestal weet ik na een week niet eens meer bij welke aanbieder ik het gekocht heb. De manier van werken is vaak hetzelfde. Je maakt een keuze op de website, vervolgens wordt de bestelling bevestigd en moet je na 1 of 2 dagen zelf toch nog eens informeren wanneer er geleverd wordt door de chagrijnige bezorgers in vaak onverzorgde kleding.

Hoe anders ging het deze keer, al tijdens het bestelproces bleek dat niets aan het toeval was overgelaten. Ik kreeg naast de upselling vragen ook vragen waarvan ik niet eens wist dat ik ze had over de afvoer van de oude wasmachine, hulp bij het bewaren van de factuur en de keuze wanneer het mij (en dus niet de bezorger) zou passen in de agenda. De keurig in blauw geklede bezorgers sloten alles aan en ik kon direct het apparaat in gebruik nemen. Helaas was het doseringsvakje na een aantal dagen gedeeltelijk afgebroken door mijn eigen onkunde. Na direct contact te hebben opgenomen, verwachtte ik dat er een nieuwe besteld moest worden, maar ik kon een uur later bij de Coolblue winkel een andere ophalen en de verkoper zei: we halen deze even uit een ander apparaat en dan bestellen we daar een nieuwe voor, dan kunt u tenminste vooruit. Maar hier hield het niet op een paar dagen later ontving ik van de verkoper in de Coolblue winkel een hand geschreven kaartje met daarop de vraag of alles naar wens werkte en hij wenste me een prettige vakantie (daar hadden we tijdens het wachten in de winkel over gesproken).

Waarde strategie

Zowel de vakantie naar Kreta als mijn nieuwe wasmachine zijn beide bulkproducten. Producten waarop de marges klein zijn en waarbij de aanbieders zich nauwelijks kunnen onderscheiden op product kenmerken. In de witgoed branche zijn deze problemen al lange tijd kommer en kwel en valt een lange lijst van faillissementen op te noemen van ketens als de Harense Smit, Megapool, Dixons en Horn die het niet gered hebben. Veel van deze ketens is het onvoldoende gelukt om waarde te creëren.

The discipline of market leaders

Treacy en Wiersema geven in hun klassieker ‘The Discipline of Market Leaders’ aan dat er in hoofdlijnen drie strategieën (waardedimensies) zijn op grond waarvan ondernemingen waarde kunnen creëren.

Ze spreken over customer intimacy, operational excellence en product leadership. De auteurs stellen dat een onderneming die leidend wil zijn in de markt, moet excelleren in één van deze drie strategieën, terwijl de andere twee waardedimensies op orde moeten zijn. Product, prijs en kwaliteit zijn uiteraard minder onderscheidend in het gevecht om de consument van bulkproducten.

Soft beslissingen en het consumeren van producten en diensten

De keuze van de consument wordt steeds meer gemaakt op basis van zachtere aspecten zoals emotie, beleving, betrokkenheid en zijn relatie met de organisatie. Deze ontwikkeling werd eerder beschreven door Gilmore en Pine als de ‘experience economy’. Hierbij staat niet zozeer de klant zelf centraal, maar zijn belevingswereld bij het ‘consumeren’ van producten en diensten. Volgens experts moeten organisaties in rap tempo de beweging maken van producten en diensten (functioneel) naar services (waarde) naar experiences (emotioneel) om consumenten aan zich te blijven binden.

Coolblue excelleert bijna op een disruptieve manier in de omgang met klanten en heeft door zich hierop te richten een succesvol business model ontwikkeld. Coolblue is al jaren gestart op dat uitgangspunt. Petra Kok (TUI) gaf al aan dat dat nu net de uitdaging is voor travel; iedereen weet dat de klant centraal stellen belangrijk is, velen zeggen het ook, maar het moet in de genen van je bedrijf gaan zitten.

Wat kunnen we in travel leren van een glimlach?

Coolblue is een van de bedrijven die hun klanten van A tot Z in de watten legt. Customer intimacy speel een belangrijke rol in de organisatie. Coolbue richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in de klant relatie. Als eerste spelen de medewerkers een belangrijke rol.

Betrokkenheid

Wat doen medewerkers van Coolblue wat anderen nalaten? Zij geven de klant bij elk klantcontact échte aandacht. Coolblue behoort dan ook al jaren tot de top 10 van de meest klantvriendelijke bedrijven van Nederland die door het onderzoeksbureau Samr wordt opgesteld. Oprecht betrokken is volgens het onderzoeksbureau het beste advies met de grootste impact op klanttevredenheid. Betrokkenheid creëer je door te luisteren naar je klant en oplossingsgericht te handelen.

Klantvriendelijk en klantgericht

Wie zit te wachten op een kille medewerker in een reiswinkel of onvriendelijke onverzorgde monteur? De consument wil in ieder geval geholpen worden door iemand die klantgericht en klantvriendelijk is. De manier om medewerkers te motiveren om de klant oprecht aandacht te geven is door zelf ook oprechte aandacht te geven aan jouw medewerkers. Jij kan jouw medewerkers meer positieve emoties laten ervaren door te sturen op hun basisbehoeften: autonomie, binding en competentie (zelfdeterminatietheorie van Deci & Ryan).

Ontzorgen

Ook de organisatie speelt een belangrijke rol, de organisatie denkt na over hoe de klant een nog betere service kan worden geboden. Veel bedrijven geven aan dat customer intimacy hoog in het vaandel staat maar doen daar vervolgens niks mee. Hierbij is van belang dat het bieden van een betere service niet enkel en alleen gebaseerd kan zijn op upselling. Het verkopen van een verzekering is niet voldoende. De organisatie moet zich tot doel stellen hoe kunnen we de klant ontzorgen. Coolblue heeft bewezen dit proces continu centraal te stellen voert dit door tot in elke vezel van de organisatie waaronder belangrijke disciplines als het online bestel proces (website) en de order afhandeling.

Touroperators: werken vanuit een glimlach?

Wat zou er gebeuren als bulk touroperators verder werken vanuit een glimlach – alles voor een glimlach? Gaan hostessen en hostessen dan getraind worden om oprechter met hun klanten om te gaan. Welke extra diensten kunnen touroperators aanbieden om klanten te ontzorgen? Een oppasservice op de bestemming, extra beveiliging voor het huis dat onbewoond achter blijft, iemand die de tuin en de planten water kan geven of misschien een leesmap bij aankomst in het vakatieappartement. Er liggen kansen genoeg, concurreren op enkel een vliegticket en appartement is ieder geval onvoldoende om een glimlach te verdienen.

AIRBNB: You can’t beat them, so join them

Dagelijks kom ik in overvloed artikelen, reportages en publicaties tegen waarin negatieve berichtgeving rondom Airbnb de boventoon lijkt te voeren. De populariteit van Airbnb en de hoeveelheid klachten lijkt niet met elkaar te rijmen. Of toch wel? Waarom is negatieve berichtgeving over Airbnb zo populair? Zijn de negatieve reacties op Airbnb voorspelbaar en zijn deze het begin van een kansloos achterhoedegevecht?

Airbnb

Twee vrienden op een zolderkamertje in San Francisco zagen in 2007 een kans in Airbed & Breakfast. Afgelopen zomer werden er miljoenen boekingen wereldwijd behaald en steeds meer landen krijgen een website in hun eigen taal. De groei van Airbnb lijkt niet te stoppen. Door vriend en vijand worden als succesfactoren van Airbnb aangevoerd: de lage prijzen, de samenwerking met de verhuurders/hosts, maar ook het unieke aanbod. De keuze aan accommodaties is enorm; juist niet de standaard hotelkamers, maar kleine (voornamelijk particuliere) appartementen in steden tot unieke buitenverblijven. Ook zakelijke boekingen vinden steeds meer hun weg naar Airbnb. Airbnb verkrijgt zijn inkomsten uit twee bronnen. De consument betaalt 10% fee over zijn huurprijs. Als consument zie je dat direct op het scherm bij de kosten van de boeking. Airbnb krijgt de betaling binnen en betaalt 24 uur na aankomst van de gast het bedrag aan de verhuurder. Daarnaast draagt de verhuurder 3 procent van het boekingsbedrag af aan Airbnb. Dit percentage is binnen de markt bijzonder laag; OTA’s als Priceline en Expedia vragen tot 30% aan de verhuurder. Airbnb erkent het belang van de samenwerking met de verhuurders het is ook een van de succesfactoren.

Klagen over Airbnb

Bewoners klagen over herrie makende rolkoffers en het verdwijnen van de dorpse sfeer. De belastingdienst klaagt over misgelopen inkomsten. Ook gemeentes klagen over het mislopen van inkomsten. Woningmakelaars klagen over het prijs opdrijvend effect van Airbnb. Maar onmiskenbaar komen de meeste klachten nog wel van de hoteliers in binnenland en buitenland. Een zoektocht op Google levert al snel honderden hits van artikelen op van hoteliers die steen en been klagen over oneerlijke concurrentie. Wereldwijd lijkt de industrie Airbnb vooral als een probleem te zien en niet als oplossing. Airbnb zelf zet daar positieve publiciteit tegenover met onderzoeken waaruit blijkt dat de bestedingen aan toerisme groter zijn geworden dankzij Airbnb.

Klantwensen benutten

Airbnb benut de ruimte die traditionele hotels en verhuurbedrijven vele jaren ‘open’ hebben laten liggen. De prijsstelling voor hotels is vrij hoog en erg ondoorzichtig. Ook de verhouding tussen kwaliteit, serviceniveau en klantvriendelijkheid die geboden wordt is in veel gevallen ronduit scheef. Bovendien is er nauwelijks verschil bij welke aanbieder je ook boekt. Hotels bieden dezelfde weinig onderscheidende diensten aan, terwijl de consument juist opzoek is naar unieke ervaringen en authenticiteit. Het hoge prijsniveau, de gebrekkige klantgerichtheid en te weinig onderscheidend vermogen bieden de ruimte voor buitenstaanders om de markt eens lekker op te schudden.

De reisbranche, Internet en Airlines

Dit hebben we eerder gezien. Vijftien tot twintig jaar geleden begon een gevecht tussen traditionele touroperators en reisbureaus enerzijds en nieuwe toetreders als Sunweb en Cheaptickets anderzijds. Inmiddels weten we dat de traditionele bedrijven als Globe en Sudtours, maar ook de kleine reisbureaus deze strijd hebben verloren. Jaren lang klaagde de bedrijven, die nu veelal niet meer bestaan, steen en been over de technologische nieuwkomers in hun markt. Vooral over het feit dat de nieuwkomers geen marktkennis hadden, regelgeving en branche richtlijnen aan hun laars lapte. Dit zonder zelf enige aanpassing te doen aan hun business model, of dit pas veel te laat te doen.

Ook bij airlines hebben we een vergelijkbaar voorbeeld gezien, prijsvechters als EasyJet, Wizzair en Ryanair hebben de luchtvaartmarkt flink veranderd, waardoor vliegen laagdrempeliger en betaalbaarder is geworden. Traditionele luchtvaartmaatschappijen hebben lang geprobeerd om de prijsvechters via regelgeving buiten de deur te houden. Verschillende traditionele luchtvaartmaatschappijen zijn inmiddels van het toneel verdwenen. Andere traditionele airlines hebben anno 2016 eieren voor hun geld gekozen en hun strategie aangepast. Zij hebben grote delen van het business model van de lowcost carriers overgenomen in hun business model.

Een ander aansprekend voorbeeld vormt de platen industrie. De traditionele platen industrie heeft jaren gestreden tegen diensten als Napstar en Limewire. Ondertussen namen zij zelf geen enkele stap om hun business model en heilige huisjes te veranderen. Met veel geld, negatieve publicaties, advocaten en middelen werden diensten als Napstar de mond gesnoerd. Maar uiteindelijk stond er telkens weer een nieuwe partij op die online muziek kopen en delen mogelijk maakte. De klantwensen bleven sterker dan die 10.000 rechtszaken die werden gevoerd. Uiteindelijk kan er maar één winnaar zijn en dat is de klant. De traditionele muziek industrie ziet er, 15 jaar later, totaal anders uit doordat men niet anders meer kon dan mogelijk maken (wat technisch mogelijk was) waar de klant naar verlangde.

Verdediging als business model

Ook in de hotelbranche zien we dat de traditionele hotels vooral aan bescherming van hun ‘fort’ doen. In verschillende media wordt negatieve publiciteit gezocht over de wantoestanden veroorzaakt door Airbnb. Ook tracht men omwonenden, De Belastingdienst, gemeentes en andere betrokken te ‘mobiliseren’ vooral ook hun vooral negatieve bevindingen te uiten in de media. Vooral berichten over oneerlijke concurrentie, overtreden van belasting regels en overlast zetten de toon, zo zagen we eerder in alinea twee van dit artikel. Dit lijken vooral voorspelbare reacties van bedrijven die weten dat een nieuwe ontwikkeling hun bestaansrecht onder druk zet.

Ongetwijfeld zullen er zaken misgaan bij Airbnb en zal er overlast zijn. Maar is de overlast door Airbnb werkelijk groter dan bij hotels? Als we bijvoorbeeld Amsterdam bekijken dan zien we dat er de afgelopen jaren duizenden hotelbedden zijn bijgekomen. Hotel gebouwen van 300 kamers worden (eerder regel dan uitzondering) midden in woonwijken uit de grond gestampt. Je zou eigenlijk juist kunnen zeggen dat Airbnb zorgt voor juist minder concentratie van overnachtende toeristen doordat de spreidingsgraad veel hoger ligt dan bij de enorme hotel kolossen. Ook zorgt Airbnb juist voor meer contact tussen inwoners en toeristen. De klacht dat Amsterdammers vervreemden van de toeristen kan dan ook juist meer op het conto van de traditionele hotels geschreven worden. Uiteraard is het opstellen en handhaven van regelgeving rond Airbnb’ s noodzakelijk, alleen dan kan het werken. En mocht Airbnb niet overleven op langere termijn, zullen andere partijen het gat gaan vullen. Zoals we dat ook zegen bij de touroperators, airlines en de platen industrie. De wensen van de moderne consument,waar traditionele hotels niet op in spelen, en de ruimte die daardoor in de markt open ligt is namelijk te groot. En met de huidige technische mogelijkheden is het eenvoudig om op een onderscheidende manier en tegen lagere kosten authentieke overnachtingen aan te bieden.

De lessen voor de Hoteliers

Traditionele hoteliers kunnen hun energie beter gebruiken om na te denken hoe ze hun business model voor klanten interessant kunnen houden. Door de klant centraal te stellen en de ‘tradities’ in hun branche ter discussie te stellen. Dit zal een radicale verandering van hun business model en wereldbeeld betekenen. Dat is echter de manier voor traditionele hoteliers om de regie terug te krijgen, het verdedigen van je belangen met zoeken van negatieve publiciteit zal nooit een succesvol business model blijken.

Reisbedrijven moeten hun ‘why’ weer uitvinden

Tijdens het doen van de zaterdag boodschappen liep ik het lokale reisbureau naast mijn supermarkt binnen. Ik stelde de eigenaresse achter de balie de vraag: “Mooi dat je reizen verkoopt, dat doet je concurrent ook, waarom verkoop jij vakanties?” De dame antwoordde me verbaasd iets in de strekking van omdat mijn werk is. De why van reisbedrijven. Ik denk dat veel reisbureau medewerkers of telefonisch reisadviseurs verbaasd hadden opgekeken als deze zelfde vraag gesteld zou worden door hun klanten.

Iedereen binnen een reisbedrijf kan min of meer uitleggen wat het bedrijf doet. Sommige medewerkers kunnen ook uitleggen hoe de organisatie dat doet. Maar weinig medewerkers kunnen uitleggen waarom de touroperator of reisbureau dat doet. Vaak is het de oprichter die ooit begon met een ideaal toen hij de organisatie oprichtte.

Het verhaal achter het merk

Consumenten kopen geen producten meer om de reden van wat je verkoopt (bier, auto’s of horloges) of hoe je het verkoopt (in een reisbureau, via een webshop of aan per telefoon) maar waarom je het verkoopt. In het boek ‘Start with why’ beschrijft Sinek dat veel organisaties en bedrijven zijn vergeten waarom ze iets doen. Terwijl juist het verhaal achter het merk weleens de koe met gouden horens zou kunnen zijn.

Met de opkomst van internet zijn veel reisproducten ‘commodity’ geworden. Een groot deel van alle reisproducten kun je bij verschillende online en offline aanbieders kopen, terwijl het product inhoudelijk nauwelijks verschilt. Appartementen op Middellandse Zee strandbestemmingen worden op de Nederlandse markt vaak aangeboden door 3 of 4 verschillende touroperators gecombineerd met een chartervlucht. Touroperators bouwen hun diensten om deze producten heen. Zoals bijvoorbeeld de prijs (verschilt vaak een paar euro tussen de touroperators), omruilgarantie en annuleringsbeleid (ook hier zijn de verschillen tussen veel aanbieders minimaal). Het gaat om het creëren van massa om je als touroperator in deze strijd staande te houden. Alleen met heel veel investeringen in reclame kunnen partijen zich hier staande houden.

Tenzij jij weet over te brengen waarom je vakanties verkoop en wat je doet om mensen een gevoel van ‘vriendschap’ geven waardoor ze graag bij de ‘vriendengroep’ van jouw merk willen horen.

Steve Jobs, Martin Luther King en de gebroeders Wright

Voor succesvolle merken is het duidelijk waarom ze doen wat ze doen. Sinek beschrijft in zijn boek dat de gebroeders Wright, Apple, Martin Luther King en Harley Davidson allemaal begonnen zijn met het ‘waarom’. Deze leiders weten niet alleen wat ze moeten doen, maar ze weten ook waarom ze het doen. Zij wilden op hun manier iets toevoegen aan de wereld. Bij de Efteling gaat het niet om de attracties in eerste instantie, er is iets meer, dat is ook de zien aan alles wat er is gedaan om die attracties aan te kleden het draait om een ontspanning. Dat is de reden waarom de Efteling bestaat.

Bij Steve Jobs draaide het erom dat hij met Apple status verhogend in de desktop computerindustrie wilde zijn en hij trok dit door in de muziekbranche, laptopmarkt en de smartphonemarkt. En wij als consumenten vonden dit geweldig omdat we wisten waar ze het voor deden. De consument kent hun ‘waarom’. Als Dell morgen met een smartphone de markt wil veroveren, vinden we dat niet logisch. Omdat Dell zijn merk identiteit heeft gebouwd op het ‘wat’ en ‘hoe’; Dell maakt computers goedkoper. Er zit geen ideologische visie in hun merkidentiteit. Wel denken we na, of Apple de reiswereld ook positief kan beïnvloeden.

Sinek constateert dat organisaties en leiders die het waarom als uitgangspunt nemen succesvoller, invloedrijker winstgevender en innovatiever zijn. Ze vormen een bron van inspiratie voor hun medewerkers en klanten. Daarom creëren merken met een uniek verhaal juist sneller een vriendschap (loyaliteitsrelatie) met een consument.

Sinek noemt dat de ‘The Golden Circle’. Het is goed dat je weet wat je doet en hoe je dat doet, als het maar voortkomt uit je ‘waarom’. Een basisgedachte waaruit vriendschap tussen succesvolle organisaties en consumenten ontstaat. Juist daarom zal het merk Dell niet snel een goede vriend worden van de consument worden en Apple juist wel.

De Lonely Planet

Een goed voorbeeld uit de reisbranche hiervan is het merk de Lonely Planet. Er bestaan honderden reisgidsen van goede kwaliteit, honderden reisgidsen die een mooi ingebonden en geïllustreerd boekwerk zijn op glanzend papier of verkrijgbaar zijn in een handig en bruikbaar e-book formaat. Maar juist het unieke verhaal van de oprichters en het pioniers verleden van dit merk maken deze reisgids tot meer dan een reisgids. Voor veel reizigers is de Lonely Planet hun beste reisvriend. En juist deze status geeft de Lonely Planet een bestaansrecht waaraan weinig andere reisgidsmerken zich kunnen meten, ondanks dat ze rijkelijk laat zijn met de introductie van mobiele cityguides.

De tijger in het business model

De verklaring voor het waarom ligt volgens Sinek in onze hersenen. Het gedeelte van onze hersens dat ons anders onderscheidt van andere diersoorten en ons tot rationele wezens maakt is de neocortex. De neocortex maakt rationele afwegingen: welk product verkoop je en met welke argumentatie probeer je de consument te overtuigen.

Het limbische brein, dat dieper in onze schedel is weggestopt en veel eerder in de evolutie is ontstaan bij onze voorouders is verantwoordelijk voor emotie, genot en motivatie. Het limbisch brein is zorgt voor vertrouwen en loyaliteit en is verantwoordelijk voor vriendschappen en relaties. Het limbisch brein is niet in staat om deze gevoelens te rationaliseren, het zijn onze onderbuik gevoelens en onze diepste drijfveren. In de evolutie is het limbisch brein tot op heden van groter belang dan ons rationele brein. De enige reden dat de mens wist te overleven als er een tijger voor zijn neus stond in oertijd is direct te vluchten uit een instinctieve reactie. Er was geen tijd om rationeel af te wegen, wat wil ik, wat zijn de voordelen als ik voor deze oplossing kies of wat zijn de voordelen als ik voor de aanval kies. Met andere woorden instincten die ons limbisch brein ons ingeeft zijn dermate krachtig dat deze onze de rationele signalen van de neocortex overrulen.

Het beïnvloeden van het limbisch brein brengt dan ook sterkere onbetwistbare keuzes tot stand omdat ons brein nog steeds werkt volgens de evolutionaire principes. Bedrijven die ons vertellen waarom ze doen wat ze doen en daarmee proberen een vriendschap relatie tussen consument en merk op te bouwen beïnvloeden ons limbisch brein en plaatsen daarmee alle rationele argumentatie van de neocortex op een ondergeschikt niveau. Het bouwen van een krachtig business model begint dan vaak met nadenken hoe je limbisch brein kan beïnvloeden. Het begint met het gevoel, daarna kunnen consumenten veel economische beslissingen die zij met limbisch brein namen verdedigen met rationele reden uit de neocortex.

Succesvolle bedrijven

Succesvolle bedrijven weten waarom ze iets doen. Apple verkoopt geen computers, maar status, de Efteling verkoopt geen attractie park tickets, maar ontspanning, Lonely Planet geen reisinformatie maar belevingen.

Juist daar betaalt de consument graag wat extra voor. Juist in de reisbranche waarbij de producten steeds minder uniek zijn wordt het tijd dat grote bulk touroperators geen vlucht plus verblijf meer verkopen voor de laagste prijsgarantie, maar juist beginnen met het verkopen van -hoe kan ik het noemen- vakantie belevingen? Hoe makkelijk kan het zijn..

Credits headerafbeelding: Biabis Giannakakis (CC)